Mentoring w służbie przedsiębiorstwa

O tym, że to właśnie ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji nie trzeba nikogo przekonywać. W dzisiejszych czasach kapitał ludzki przestaje być postrzegany przez pryzmat kosztów które generuje, staje się natomiast połączeniem właściwości intelektualnych, osobowościowych, zdrowotnych i motywacyjnych oraz wiedzy i umiejętności. Dzięki pracownikom możliwe jest nie tylko bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale również jego rozwój.

By jednak organizacja mogła poszerzać zakres swoich zadań, podnosić jakość oferowanych produktów i usług, rozwijać się muszą także sami pracownicy. Amerykańscy badacze M.A.Devanna, C.J.Fombrun oraz N.M.Tichy twierdzą, że „rozwój zawodowy jest to proces zwiększania aktualnej i przyszłej efektywności jednostki”1. Właśnie ten wzrost efektywności działań danego pracownika stanowi główny cel przedsiębiorstwa.

Duży wkład w proces rozwoju ma edukacja, która w sposób ciągły i bezpośredni wpływa na kształtowanie wiedzy, zdolności, charakteru i kultury osobistej, aspiracji oraz osiągnięć jednostki. ZUS jest jednym z podmiotów, gdzie pracownicy stoją przed olbrzymim wyzwaniem przyswojenia niezliczonych przepisów, rozporządzeń, wytycznych i procedur. Z tego powodu w parze z edukacją powinno iść szkolenie, będące ważnym instrumentem rozwoju.

Szkolenie jest rozumiane jako systematyczny proces realizowany w krótszych okresach, pomagający jednostce opanować umiejętność wykonywania określonych zadań oraz zdobywać kwalifikację lub wiedzę w określonych obszarach i to w taki sposób, by odpowiadały zazwyczaj z góry określonym standardom2.

Proces rozwoju zawodowego każdego pracownika firmy rozpoczyna się w momencie podjęcia przez niego pracy (czyli już od szkoleń BHP czy z zakresu ochrony danych osobowych), a kończy wraz z odejściem z przedsiębiorstwa. Może zatem trwać on nawet kilkadziesiąt lat, a jego bieżące wyniki są ściśle powiązane z jakością wykonywanej pracy.

Mentoring najlepszy dla przedsiębiorstw?

Istnieje wiele metod szkolenia i doskonalenia kadr, a różnią się one ze względu na formę jak i tryb przekazywania wiedzy. Poza najczęściej stosowanymi, tradycyjnymi szkoleniami, zarówno prowadzonymi w trybie on-the-job (w powiązaniu z miejscem pracy) i off-the-job (w oderwaniu od miejsca pracy, np. w ośrodku szkoleniowym), warto zwrócić uwagę na metody nowe, a właściwie „odświeżone”, bowiem w rozwoju społeczno-zawodowym obecne od wieków.

Przychodząc do firmy pracownik często trafia pod opiekę osoby doświadczonej, dysponującej wiedzą na temat organizacji i umiejętności niezbędnych na stanowisku pracy. To właśnie ten człowiek – mentor, zapoznaje młodego pracownika z gąszczem przepisów, bierze odpowiedzialność za wspieranie rozwoju zawodowego. Wyrazem tej opieki jest w mentoringu zachęcanie do działań, udzielanie porad i informacji zwrotnych, pomoc w wykonywanej pracy oraz monitorowanie osiągnięć3.

Według organizacji Industrial Society, rolą mentora jest przede wszystkim pomoc osobie uczącej się rozwijać w pełni swój potencjał. Obowiązki mentora polegają na4:

  • uszanowaniu dyskrecji i aktywnym budowaniu wzajemnego zaufania;
  • zachęcaniu uczącego się do robienia postępów i pozytywnym nastawieniu do wzajemnych stosunków;
  • wspieraniu indywidualnego rozwoju i kształcenia podopiecznego;
  • budowaniu pewności siebie osób uczących się.

Mentoring może przybierać formę formalnego bądź też nieformalnego związku mentora z osobą mu powierzoną przez organizację (np. kierownik wskazuje pracownika do „opieki” nad nowo przyjętym) bądź też odbywać się z inicjatywy mentora (np. samego naczelnika czy starszej koleżanki/kolegi).

Mentoring niesie ze sobą także pewne ryzyko, bowiem złe, niepożądane wzorce zachowań mentorów mogą być szkodliwe dla młodych pracowników dlatego też muszą być oni starannie dobierani i poddawani okresowej kontroli5.

Poprzez stanowisko mentora kształtowane jest pożądane zachowanie pracownika dzięki identyfikacji szkolonego z godnym naśladowania wzorem (mistrzem-doradcą). Mentoring uznawany za najbardziej skuteczną metodę rozwoju i w wielu przedsiębiorstwach sprawdza się znakomicie, sprzyjając nie tylko rozwojowi pracownika, ale też i całej firmy.


1 O.Lundy, A.Cowling „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001r., s.248
2 H.Bieniok (red.nauk.) „System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa”, AE Katowice, Katowice 2006r., s.180
3 T.Listwan (red.nauk.) „Zarządzanie kadrami”, C.H.BECK, Warszawa 2006r., s.158
4 M.Armstrong „Zarządzanie ludźmi”, REBIS, Poznań 2007r., s.255
5 H.Bieniok (red.nauk.) „System…”, op.cit., s.208

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *